国投集团：营造最优发展环境 激发人才最大活力

人才是第一资源，是企业的核心竞争力所在。为构建合理的市场化用工和收入分配机制，近年来，泰州国投集团（华信公司）始终坚持人才强企战略不动摇，大力推进“三项制度改革”，不断加强人才市场化、制度化和统一化管理，形成平等竞争、奖罚分明、合理流动的选人用人机制。

遵循市场化原则，促进员工能进能出

把好招录“源头关”。成立员工招录领导小组，负责对集团及子公司所有新员工招录进行全过程组织和协调，坚持市场化招聘标准，推行基层员工市场化公开招聘，管理人员除内部挖潜及外部特殊人才引进外，也一律实行市场化公开招聘，斩断“关系网”，堵住“走后门”。把好人事“审核关”。切实履行党委研究、方案审查、职数预审、组织考察、资料备案等流程，由党政办、审计法务部联合开展人事档案审核、个人事项报告审核、驻企纪检监督员意见征询等工作，确保把人才选准选好。把好选岗“标准关”。结合各部门、子公司职责及需求开展员工双向选岗，选岗名单经选岗工作领导小组审核及党委会研究后再进行公示。如员工未成功选岗，将实行待岗，待岗期间需参加培训、只发放原职级基本工资，培训后如仍未成功选岗，将在劳动合同到期后予以解聘。

遵循制度化原则，促进干部能上能下

全面打破晋升常规。重新制定《三定方案》和《员工晋升管理办法》，打破仅凭工作年限晋升的常规，更加注重德能与业绩并重，在采用组织推荐、面试演讲等方式的同时，对拟选用人员进行能力、业绩、态度等全方位综合素质评价。近年来，公司共有20多名中层干部参与竞聘，管理人员竞争上岗比例达100%、不胜任退出或末位调整比例达10%。全面推行契约管理。集团及子公司16名经理层成员全部实施任期制及契约化管理，“两书一协议”签订率达100%，以文书契约形式对经理层成员聘用时限、岗位职责、业绩指标、薪酬绩效、考核评价等内容进行规范，确立干部“能上能下”标准。全面配强经营队伍。对个别部门和子公司职能进行调整，创新成立贸易拓展、地块合作开发、物业筹备3个工作专班，将10多名有经验、善管理、懂经营的年轻员工选聘到专班，为更好地对外拓展业务提供坚实人才支撑。

遵循统一化原则，促进收入能增能减

收入与贡献大小挂钩。针对经营性子公司量身定制“底薪+绩效”模式，其中绩效部分占比达60%，收入多少与贡献大小直接挂钩，从根本上改变“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的状况，促进子公司形成“人人争上游、人才做贡献”的浓厚干事创业氛围。激励与岗位价值匹配。创新出台核心部门（岗位）和核心子公司（岗位）员工激励办法，核心岗位的认定标准为对相关部门（子公司）整体运营具有重要影响力，掌握公司重要资源，具备非常专业的知识和技能，且可替代性差，离职会对公司经营发展产生较大影响的员工，激励方式主要分为优先提拔和薪酬激励两种形式，岗位价值绩效系数主要分为1.1、1.25、1.4三个档次。绩效与考核结果联动。重新制定《绩效管理办法》和《季度（年度）绩效考核实施细则》，由党政办负责各部门的考核工作，产业发展部牵头负责各子公司的考核工作，如月度重点工作未达序时进度，将酌情发放“三函”预警函件，如考核结果低于一定分值则扣减相应比例的绩效工资。

功以才成，业由才广。下一步，国投集团（华信公司）将继续在用人、用工、分配三项制度上求完善，在考核管理上求创新，在市场运营上求提质，在产业发展上求实效，争做改革攻坚排头兵，推动公司全面深化改革不断取得新突破，努力趟出一条国有企业转型发展的新路子。